Um grupo de vinte companhias presentes nos rankings de MELHORES E MAIORES ilustrou uma notável prática de reverter mais rápido um resultado negativo. No ano passado, elas haviam acumulado perdas de quase 700 milhões de dólares. Em 2006, numa reviravolta fascinante, estas corporações registraram ganhos de 587 milhões de dólares. Quando assumiu o comando da Brasil Telecom (no treze no ranking das 500 maiores de MM), em setembro de 2005, o executivo Ricardo Knoepfelmacher encontrou uma corporação inchada, com custos crescentes e receita em declínio. “A companhia necessitava de um choque de gestão”, confessa ele. Choque pela literalidade da palavra.

Num único dia, mais de 200 profissionais — entre consultores, advogados, headhunters e especialistas em segurança e tecnologia — desembarcaram pela organização, esmiuçando as rotinas dos principais setores. O propósito era apagar brutalmente a infraestrutura de custos da Brasil Telecom, que vinha crescendo desde 2003. Esse serviço identificou que um dos principais ralos de dinheiro era o excesso de contratos com fornecedores e prestadores de serviço.

Vários deles foram renegociados, baixando os custos anuais da empresa de 3,7 bilhões de dólares para 3,4 bilhões. Somente no ramo de tecnologia da informação, o número de contratos caiu de cem para só 13. Os centros de gerenciamento de rede e de call center foram reduzidos à metade. Também, as operações de telefonia fixa e móvel finalizaram unificadas numa única suporte. As medidas permitiram uma economia fundamental para a empresa sair de um prejuízo de 167 milhões de dólares em 2005 para um lucro de 241 milhões de dólares no ano anterior.

“Havia um temor generalizado de que a operação pudesse entrar em colapso, contudo nada de insatisfatório aconteceu”, reitera André Rizzi, diretor de suprimentos da Brasil Telecom e um dos artífices do plano de reestruturação. Há solução pra uma empresa quebrada e obrigada a vender até as fazendas que produzem tuas matérias-primas para quitar as dívidas? Até há pouco tempo, essa era a circunstância da Eucatex (no 486 no ranking das 500 maiores de MM), uma das grandes corporações da indústria de construção no nação. Em 2003, a companhia entrou em concordata, com uma dívida de 150 milhões de dólares. No ano seguinte, a Eucatex abateu extenso quota dela com a venda de umas de suas propriedades aos bancos credores.

Nessa operação, foram incluídas fazendas que produziam a madeira usada na confecção de portas e outros itens da Eucatex. Para que as linhas de realização continuassem funcionando, a empresa investiu numa solução relativamente barata: a construção de uma fábrica de reciclagem de madeira, por vinte milhões de dólares. Inaugurada em 2004, a unidade salvou a empresa.

Ela fornece hoje a maior quantidade da matéria-prima e contribuiu no ano anterior com uma economia de 100 milhões de dólares na operação. “Existem inúmeras soluções para um mesmo problema”, reitera Salvatore Milanese, especialista em reestruturação da consultoria KPMG. Ao assumir, em agosto de 2006, o comando da Claro (no trinta e seis no ranking das 500 maiores de MM), o executivo João Cox assustou-se com a aparência da maior quantidade da equipe diante da crise dos negócios da companhia. “Na minha primeira reunião com os diretores, não havia nenhuma tristeza com os resultados da corporação, que estava sangrando”, alega Cox. “Preferia-se debater a limpeza do carpete ou a manutenção do ar-condicionado.” O executivo decidiu, deste modo, partir para uma solução drástica.

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Antes de misturar nos números ou pela estratégia de negócios, Cox optou por fazer um imenso remanejamento de pessoal. Dois terços dos 35 principais executivos da Claro foram substituídos. Ao mesmo tempo, ele implementou um programa de bonificação mais destrutivo, calcado num sistema de metas de crescimento. Durante o processo de virada, é muito comum que estabelecidos produtos ou serviços oferecidos pela empresa sejam descontinuados, uma vez que eles prontamente não são mais capazes de gerar valor. Em diversos casos, especialmente no momento em que se trata de corporações familiares, esse modo podes ser dificultado devido ao apego dos fundadores ao negócio.

Vencer essa resistência foi fundamental para que empresas como a cearense J. Macedo (no 286 no ranking das 500 maiores de MM) conseguissem recuperar seus negócios. Criada pela década de quarenta pelo empresário José Dias de Macedo, a corporação começou a acumular nos últimos tempos abundantes serviços que nada tinham a observar com a fabricação de massas e biscoitos, seu principal negócio.